目录：

• 1、ERP是什么，怎么使用
• 2、企业应用ERP系统如何制定实施目标？
• 3、ERP与持续竞争优势

ERP是什么，怎么使用

什么是ERP？

一个由 Gartner Group 开发erp小组战略定位的概念，描述下一代制造商业系统和制造资源计划（MRP II）软件。它将包含客户/服务架构，使用图形用户接口，应用开放系统 *** 。除了已有erp小组战略定位的标准功能，它还包括其它特性，如品质、过程运作管理、以及调整报告等。特别是，ERP采用的基础技术将同时给用户软件和硬件两方面的独立性从而更加容易升级。ERP的关键在于所有用户能够裁剪其应用，因而具有天然的易用性。

Gartner Group提出ERP具备的功能标准应包括四个方面:

1.超越MRPⅡ范围的集成功能

包括质量管理;试验室管理;流程作业管理;配方管理;产品数据管理;维护管理;管制报告和仓库管理。

2.支持混合方式的制造环境

包括既可支持离散又可支持流程的制造环境;按照面向对象的业务模型组合业务过程的能力和国际范围内的应用。

3.支持能动的监控能力,提高业务绩效

包括在整个企业内采用控制和工程 *** ;模拟功能;决策支持和用于生产及分析的图形能力。

4.支持开放的客户机/服务器计算环境

包括客户机/服务器体系结构;图形用户界面(GUI);计算机辅助设计工程(CASE),面向对象技术;使用SQL对关系数据库查询;内部集成的工程系统、商业系统、数据采集和外部集成 (EDI)。

ERP是对MRPⅡ的超越,从本质上看,ERP仍然是以MRPⅡ为核心,但在功能和技术上却超越了传统的MRPⅡ,它是以顾客驱动的、基于时间的、面向整个供应链管理的企业资源计划。

一、ERP系统的管理思想

ERP的核心管理思想就是实现对整个供应链的有效管理，主要体现在以下三个方面：

1、体现对整个供应链资源进行管理的思想

在知识经济时代仅靠自己企业的资源不可能有效地参与市场竞争，还必须把经营过程中的有关各方如供应商、制造工厂、分销 *** 、客户等纳入一个紧密的供应链中，才能有效地安排企业的产、供、销活动，满足企业利用全社会一切市场资源快速高效地进行生产经营的需求，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代企业竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。ERP系统实现了对整个企业供应链的管理，适应了企业在知识经济时代市场竞争的需要。

2、体现精益生产、同步工程和敏捷制造的思想

ERP系统支持对混合型生产方式的管理，其管理思想表现在两个方面：其一是“精益生产LP（Lean Production）”的思想，它是由美国麻省理工学院（MIT）提出的一种企业经营战略体系。即企业按大批量生产方式组织生产时，把客户、销售 *** 商、供应商、协作单位纳入生产体系，企业同其销售 *** 、客户和供应商的关系，已不再简单地是业务往来关系，而是利益共享的合作伙伴关系，这种合作伙伴关系组成了一个企业的供应链，这即是精益生产的核心思想。其二是“敏捷制造（Agile Manufacturing）”的思想。当市场发生变化，企业遇有特定的市场和产品需求时，企业的基本合作伙伴不一定能满足新产品开发生产的要求，这时，企业会组织一个由特定的供应商和销售渠道组成的短期或一次性供应链，形成“虚拟工厂”，把供应和协作单位看成是企业的一个组成部分，运用“同步工程（SE）”，组织生产，用最短的时间将新产品打入市场，时刻保持产品的高质量、多样化和灵活性，这即是“敏捷制造”的核心思想。

3、体现事先计划与事中控制的思想

ERP系统中的计划体系主要包括：主生产计划、物料需求计划、能力计划、采购计划、销售执行计划、利润计划、财务预算和人力资源计划等，而且这些计划功能与价值控制功能已完全集成到整个供应链系统中。

另一方面，ERP系统通过定义事务处理（Transaction）相关的会计核算科目与核算方式，以便在事务处理发生的同时自动生成会计核算分录，保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性。从而实现了根据财务资金现状，可以追溯资金的来龙去脉，并进一步追溯所发生的相关业务活动，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实现事中控制和实时做出决策。

此外，计划、事务处理、控制与决策功能都在整个供应链的业务处理流程中实现，要求在每个流程业务处理过程中更大限度地发挥每个人的工作潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神，以便在有机组织中充分发挥每个的主观能动性与潜能。实现企业管理从“高耸式”组织结构向“扁平式”组织机构的转变，提高企业对市场动态变化的响应速度。

总之，借助IT技术的飞速发展与应用，ERP系统得以将很多先进的管理思想变成现实中可实施应用的计算机软件系统。

二、应用ERP与企业的关系

ERP是借用一种新的管理模式来改造原企业旧的管理模式，是先进的、行之有效的管理思想和 *** 。ERP软件在实际的推广应用中，其应用深度和广度都不到位，多数企业的效果不显著，没有引起企业决策者的震动和人们的广泛关注。

1．实施ERP是企业管理全方位的变革

企业领导层应该首先是受教育者，其次才是现代管理理论的贯彻者和实施者，规范企业管理及其有关环节，使之成为领导者、管理层及员工自觉的行动，使现代管理意识扎根于企业中，成为企业文化的一部分。国外企业实施ERP 似乎没有讨论的余地，全盘接受，自觉性强。其实，办企业这样做是天经地义的，而erp小组战略定位我们还要等待思想提高，观念更新，有时还要避开锋芒，迁就陈腐，互相推诿。如果erp小组战略定位我们不坚决向这些陋习告别，这场全方位的变革就会反复、甚至夭折。

2．企业管理班子要取得共识

要眼睛向内，练好内功，做好管理的基础工作，这是任何再好的应用软件和软件供应商都无法提供的，只能靠自己勤勤恳恳地耕耘。把ERP的实施称为"之一把手工程"，这说明了企业的决策者在ERP实施过程中的特殊作用。ERP是一个管理系统，牵动全局，没有之一把手的参与和授权，很难调动全局。

3．ERP的投入是一个系统工程

ERP的投入和产出与其他固定资产设备的投入和产出比较，并不那么直观、浅显和明了，投入不可能马上得到回报，见到效益。ERP的投入是一个系统工程，并不能立竿见影，它所贯彻的主要是管理思想，这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益，在不断深化中向管理要效益。

此外，实施ERP还要因地制宜，因企业而别，具体问题具体分析。首先，要根据企业的具体需求上相应的系统，而不是笼统地都上小型机，或者不顾企业的规模上 WindowsNT，这样长期运作，对企业危害性极大。其次，这种投入不是一劳永逸的，由于技术的发展很快，随着工作的深入，企业会越来越感到资源的紧缺，因此，每年应有相应的投入，才能保证系统健康地运转。

4．ERP的实施需要复合型人才

他们既要懂计算机技术，又要懂管理。当前高校对复合型人才的培养远远满足不了企业的需求。复合型人才的培养需要有一个过程和一定的时间，但企业领导者常把这样不多的人才当作一般管理者，没有把他们当作是企业来之不易的财富，是一支重要的队伍。这与长期忽视管理有关，这些复合型人才在企业中的地位远远不及市场开拓人员和产品开发者，而是"辅助"角色，不是政策倾斜对象，这种因素是造成人才流失的重要原因。另外，当企业上ERP时，这些复合型人才起到了先导作用，而一旦管理进入常规，他们似乎又成为多余的人，这已成为必然规律。在人才市场上，复合型人才最为活跃，那些有眼力的企业家都会下功夫挖掘人才，而这也不利于实施队伍的稳定。

总之，条件具备的企业要不失时机地上ERP管理系统，不能只搞纯理论研究、再研究，长时间地考察。要首先整理好内部管理基本数据，选定或开发适合自己企业的ERP软件，条件成熟了就上。

三、ERP的风险及其预防

企业的条件无论多优越，所做的准备无论多充分，实施的风险仍然存在。在ERP系统的实施周期中，各种影响因素随时都可能发生变化。如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。

ERP项目的风险

通常人们在考虑失败的因素时，一般着重于对实施过程中众多因素的分析，而往往忽视项目启动前和实施完成后ERP系统潜在的风险。对于ERP项目而言，风险存在于项目的全过程，包括项目规划、项目预准备、实施过程和系统运行。归纳起来，ERP项目的风险主要有以下几方面：

1. 缺乏规划或规划不合理erp小组战略定位；

2. 项目预准备不充分，表现为硬件选型及ERP软件选择错误；

3. 实施过程控制不严格，阶段成果未达标；

4. 设计流程缺乏有效的控制环节；

5. 实施效果未做评估或评估不合理；

6. 系统安全设计不完善，存在系统被非法入侵的隐患；

7. 灾难防范措施不当或不完整，容易造成系统崩溃。

1．战略规划

企业是否存在一个五年的IT系统规划？随着社会的信息化，IT系统对于企业不仅是工具，更是技术手段。ERP作为IT系统的重要组成部分，服务于企业的长期规划，是长期规划的手段和保证。ERP的目标源于IT系统规划，是评价ERP系统成败的基本标准，应依据IT系统规划，明确ERP 系统的实施范围和实施内容。

2．项目预准备

确定硬件及 *** 方案、选择ERP系统和评估咨询合作伙伴是该阶段的三项主要任务，也是ERP系统实施的三大要素。硬件及 *** 方案直接影响系统的性能、运行的可靠性和稳定性；ERP系统功能的强弱决定企业需求的满足程度；咨询合作伙伴的工作能力和经验决定实施过程的质量及实施成效。

3．项目实施控制

在ERP系统实施中，通常采用项目管理技术对实施过程进行控制和管理。有效的实施控制表现在科学的实施计划、明确的阶段成果和严格的成果审核。不仅如此，有效的控制还表现在积极的协调和通畅的信息传递渠道。实施ERP 的组织机构包括：指导委员会、项目经理、外部咨询顾问、IT部门、职能部门的实施小组和职能部门的最终用户。部门之间协调和交流得好坏决定实施过程的工作质量和工作效率。目前，在企业缺乏合适的项目经理的条件下，这一风险尤其明显和严重。

4．业务流程控制

企业业务流程重组是在项目实施的设计阶段完成的。流程中的控制和监督环节保证ERP在正式运行后，各项业务处于有效的控制之中，避免企业遭受人为损失。设计控制环节时，要兼顾控制和效率。过多的控制环节和业务流程冗余势必降低工作效率。而控制环节不足又会有业务失控的风险。

5．项目实施效果

虽然项目评估是ERP实施过程的最后一个环节。但这并不意味着项目评估不重要。相反，项目评估的结果是ERP实施效果的直接反映。正确地评价实施成果，离不开清晰的实施目标、客观的评价标准和科学的评价 *** 。目前普遍存在着忽视项目评估的问题。忽视项目评估将带来实施小组不关心实施成果这一隐患。这正是ERP项目的巨大风险所在。

6．系统安全管理

系统安全包括：操作系统授权、 *** 设备权限、应用系统功能权限、数据访问权限、病毒的预防、非法入侵的监督、数据更改的追踪、数据的安全备份与存档、主机房的安全管理规章、系统管理员的监督，等等。目前，企业中熟练掌握计算机技术的人员较少，计算机接入Internet的也不多。因此，在实施ERP系统时，普遍存在着不重视系统安全的现象。诸如：用户不注意口令保密、超级用户授权多人等。缺乏安全意识的直接后果是系统在安全设计上存在着漏洞和缺陷。近年来，不断有报章披露银行或企业计算机系统被非法入侵的消息，这给企业敲响了警钟。

7．意外事故或灾难

水灾、火灾、地震等不可抗拒的自然灾害会给ERP系统带来毁灭性的打击。企业正式启用ERP系统后，这种破坏将直接造成业务交易的中断，给企业带来不可估量的损失。未雨绸缪的策略和应对措施是降低这一风险的良方。如建立远程备份和恢复机制；在计算机系统不能正常工作的情况下，恢复手工处理业务的步骤和措施。

四、ERP应用成功的标志

ERP应用是否成功，原则地说，可以从以下几个方面加以衡量：

1． 系统运行集成化：

这是ERP应用成功在技术解决方案方面最基本的表现。ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统，其核心管理思想就是实现对“供应链（Supply Chain）”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标，最基本的要求是系统能够运行起来，实现集成化应用，建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。

一般来说，如果ERP系统仅在财务部门应用，只能实现财务管理规范化、改善应收帐款和资金管理；仅在销售部门应用，只能加强和改善营销管理；仅在库存管理部门应用，只能帮助掌握存货信息；仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来，才有可能达到：

降低库存，提高资金利用率和控制经营风险；

控制产品生产成本，缩短产品生产周期；

提高产品质量和合格率；

减少财务坏帐、呆帐金额等。

这些目标能否真正达到，还要取决于企业业务流程重组的实施效果。

2． 业务流程合理化：

这是ERP应用成功在改善管理效率方面的体现。ERP应用成功的前提是必须对企业实施业务流程重组，因此，ERP应用成功也即意味着企业业务处理流程趋于合理化，并实现了ERP应用的以下几个最终目标：

企业竞争力得到大幅度提升；

企业面对市场的响应速度大大加快；

客户满意度显著改善。

3． 绩效监控动态化：

ERP的应用，将为企业提供丰富的管理信息。如何用好这些信息并在企业管理和决策过程中真正起到作用，是衡量ERP应用成功的另一个标志。在ERP系统完全投入实际运行后，企业应根据管理需要，利用ERP系统提供的信息资源设计出一套动态监控管理绩效变化的报表体系，以期即时反馈和纠正管理中存在的问题。这项工作，一般是在ERP系统实施完成后由企业设计完成。企业如未能利用ERP系统提供的信息资源建立起自己的绩效监控系统，将意味着ERP系统应用没有完全成功。

4． 管理改善持续化：

随着ERP系统的应用和企业业务流程的合理化，企业管理水平将会明显提高。为了衡量企业管理水平的改善程度，可以依据管理咨询公司提供的企业管理评价指标体系对企业管理水平进行综合评价。评价过程本身并不是目的，为企业建立一个可以不断进行自我评价和不断改善管理的机制，才是真正目的。这也是ERP应用成功的一个经常不被人们重视的标志。

当90年代初美国的Gartner Group定义ERP这样一个软件系统的时候，谁也没有想到它会在全球的

企业中引起那么大的反响。而在今天的中国，这一渐渐平息的震动，在这两年中又出现了一个又

一个的 *** 。然而反观ERP的发展和当今经济的发展，我们不得不正视出现的这样两个问题：

1. Gartner Group当初的定义已经过于狭窄，和实际商业生活中正在被实际使用的ERP有着较大的

差距；

2. 一些非主流的思想为着其自身利益的要求，不断在肆意的歪曲ERP的真实含义。

这两个问题正在不断的扭曲ERP的思想，对于后来者ERP的真面目已经被隐去，那么到底ERP是什么

呢？

我先回顾一下当时Gartner Group是如何通过一系列的功能标准来对ERP进行界定的，其界定如

下：

1、 超越了MRP－II的范围和集成功能；

2、 支持混合方式的制造环境；

3、 支持动态的监控能力，提高业务绩效；

4、 支持开放的客户机/服务器计算环境。

按其定义，ERP就是一个应用软件系统，是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围，基本思想

是将企业的业务流程看作是一个紧密联接的供应链，并将企业内部划分成几个相互协同作业的支

持子系统，如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等，可对企业内部供应链上的所

有环节如订单、采购、库存、计划、生产制造、质量控制、运输、分销、服务与维护、财务、成

本控制、经营风险与投资、决策支持、实验室 / 配方、人力资源等有效地进行管理，从管理范围

和深度上为企业提供了更丰富的功能和工具。

从这一应用范围来讲，给人的感觉之一ERP是为制造企业服务的，第二它只是个软件。然而，在

Gartner Group定义ERP这个名词之后，SAP公司创造性地将ERP和BPR两个本来没有被关联在一起的

东西合到了一起，从而创造出了IT+管理的一个世界性奇迹。这个时候Gartner Group的概念在实

际应用中被完全更新了，一个被赋予了新的内容和意义的ERP诞生了：

1、）ERP不只是一个软件系统，而是一个集组织模型、业务流程、企业规范和信息技术、实施方

法为一体的综合管理应用体系；

2、）ERP使得企业的管理核心从“在正确的时间、制造和销售正确的产品”，转移到了“在更佳

的时间和地点，获得企业的更大利润”，这种管理 *** 和手段其应用范围也从制造企业扩展至了

各个不同行业的企业；

3、）ERP从满足动态监控，发展到商务智能的引入，使得以往简单的事物处理系统，变成了真正

具有智能化的管理控制系统；

4、）从软件系统的结构而言，现在的ERP必须能够适应互联网的应用，可以支持跨平台多组织的

应用，并和电子商务的应用具有广泛的数据、业务逻辑的接口。

所以不妨我们来这样给ERP下个定义：所谓ERP，就是通过利用信息技术，实现企业内部资源的共

享和协同，克服企业中的官僚制约，使得各业务流程无缝平滑的衔接，从而提高管理的效率和业

务的精确度，获得盈利能力的提高。

从ERP的功能来理解，一个成熟的ERP系统必须具备以下的功能：

1. 要具有参考的业务模型，并能够基于这个模型，按客户的实际需求进行客户化工作，具备一系

列的建模手段和 *** ；

2. 实现多核算组织、多工厂、多地点的应用，要能够实现集中和分布的应用模式；

3. 必须至少具备财务、采购、销售、生产、和人力资源五个基本的子系统和一个信息分析平台，

要能够具备或者支持专用的质量管理、设备管理、行业特殊管理、商务智能系统，要具备和其他

有关应用的接口，诸如专业化的CRM、SCM、CAD、工业控制系统等，所有这些系统能够实现无缝的

有逻辑的集成；

4. 实现物流、信息流和资金流的完整过程：即物流要实现从购买到制造到销售的正向流动，和反

向的信息追溯；信息流要实现销售预测、采购计划和生产计划的自动生成，和关联更改；资金流

要实现和物流的在线同步核算，和信息流的在线同步计划，能够实现ABC（营运成本）控制。

5. 实现物流、信息流和资金流的过程控制：比如在物流过程中，要具备发票、订单和出入库单的

三单匹配控制；在订单过程中要具备库存、在制、信用度、财务预算等多点控制；要具备多级的

工作流控制等。

6. 要具备一定的客户化开发平台或工具，这样的平台和工具至少需要支持客户对输出信息的任意

采集和编排。

7. 财务管理应当至少具备核算会计和管理会计功能，要具备资金管理和资产管理的能力，基本实

现会计信息直接来源于业务本身，而非财务系统本身，也就是说财务系统中90%以上的会计凭证是

自动生成的。

8. 在生产管理中，至少支持最基本的离散和流程业务模式，即根据BOM及能力进行计划和根据工

单执行，根据工艺及配方进行计划和根据期段排产单进行生产，并可以将这两种模式进行混合使

用，当然还应当具备将MRP和JIT两种模式的混合使用。

9. 在采购和销售过程中，要支持多类型多地点的存货管理和仓库管理，这里存货管理和仓库管理

是两个不同的方面；要支持订货过程的多维控制，即库存检验、质量要求、信用状况等。

10. 在人力资源管理中，其核心应当是目标管理和绩效考核，而非简单的人事管理。

以上十点应当是构成一个最基本的ERP系统的内容。当然对于一个完善的解决方案而言，只有以上

的功能还远远不够，还应当具备一个完整的实现 *** 。

ERP项目的特殊性决定了它必须依靠专业顾问的咨询和服务。但企业必须记住，项目的主人是企业

自己，顾问只是在某一时间为你出谋划策，他不可能保证你的成功，也不会为你服务一辈子，所

以如何能在最短的时间内将顾问的知识学到手，那才是至关重要的。

ERP的实施，或多或少会涉及到企业管理流程的变化，因此BRP往往和它的实施结合在一起，也只

有这种结合，才能使得企业的ERP系统发挥更大的作用。一个成功的ERP的实施支持，必需包含有

一个广泛的知识库，和有实践经验的顾问。

ERP的实施过程基本都是必需经历五个阶段和六个步骤，五个阶段：

1. 基础建设

2. 引进观念

3. 业务重组

4. 系统运用

5. 持续完善

六个步骤：

1. 方案规划

2. 项目组织

3. 全面培训

4. 原型定义

5. 数据准备

6. 系统切换

这五个阶段和六个步骤互为穿插，不断循环，以保证ERP项目的成功

对于现在的企业管理者而言，任何的投入必须产生回报，否则就是利润的损失。因此对于信息化

的投入，到底能给企业带来什么回报，这是所有企业经营决策者在做出决定时最关心的事，我想

这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。

信息化的投入，特别是ERP项目的投入，是一项特殊的投资。

首先这种投资不是一个一次性的投入过程，企业一旦选择信息化之后，可能产生一次性的购买硬

件和软件的费用，但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入，特别是由信息化而引发

的对企业整体人员基本素质的提高的需求，更是需要一个长期的培训投资过程，因此一般评估信

息化的投入，我们采用的是总拥有成本（TCO）这样一种说法，它包括有资源的成本、管理的成

本、技术支持的成本和最终使用的成本。

其次管理信息化是一个综合性的项目，它涉及的是一个企业的方方面面，因此很难有一个绝对化

的指标来说明它所产生的回报，所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入，没有产出，从而

使管理者不能明确其要害，要么盲目投入，要么不愿意投入。

第三，信息化的建设需要一个较长的周期，在这一过程中，企业管理将经历一个痛苦的转变过

程，由于企业的经营是一个连续的过程，旧的管理模式不可以在一夜之中被打破，新的管理模式

也不可能在一夜之间被确立，双方的磨合和逐步的替换，使得人们的管理工作量在某一时期将大

大的增加，其间很多没有预计的成本将不断产生。

由于这种投资的特殊性，很多管理者在投资之初并没有做好充分的准备，因此往往会出现项目的

拖延，甚至半途而废，其结果是产生了更多的投入，去弥补他们认为的失败，造成化了很多钱，

却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢？其实很简单，就是在决定投入

的时候，就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报，也就是要建立一个项目的评价体系，以

明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划，应该做什么样的投入，应该得到一个什么样的

结果。

APICS曾经提出过一个A级MRPII的评价标准，但现在看来它的评价体系只是从一个侧面来描述了

MRPII项目的结果，比如“库存量”、“ *** 期”等，应该说这些标准只是企业的一系列事务

处理过程的评价。但随着企业市场化、管理自主化程度的提高，企业的经营者需要的评价体系的

根本点，已经从对业务过程的评价，提升到对企业价值的评价的要求，除了对“库存量”、“资

金周转期”的要求外，更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的

评价。因此对于一个ERP项目而言，更需要一个全面的评价手段，来明确的反映它的项目效果，也

就是要了解信息的回报到底有多大。

1996年，美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这

套评价体系中，包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。

项目驱动因素：通过对不同行业的研究，现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成

熟、产品变化相对稳定的行业，比如化工、半成品加工业等，驱动他们实施ERP的因素是：关注业

务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业，比如高新技术行业、电子行业等，这

些项目关注的是：提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业，他们关注的是：全

面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估，实际上是为整个项目寻找到一个基

点，和一个总体目标。

事务处理指标：对于事务处理的评估，可以分为战略性收益和经济收益，战略性收益是从企业

战略的角度来考虑项目的收益，比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活

度、成本和业务活动、以及对新的应用的基础架构等；经济性收益是用价值来评估项目引起的业

务流程变化而产生的效益，它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应

管理等。

关键成功因素：根据ERP项目实施的过程，对关键成功因素的评估，是从项目管理、高层支持、

培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的，在这里又对每个因素进行具体化的衡

量，比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理，高层支持包含有目标、活动等参与

度指标，培训则包含费用、内容和时间，管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等，合

作伙伴管理包含有角色、价格和经验等，流程重组则包含费用和时间。

ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分，对于任何一个不断发展的企业而言，现在不是讨论上

不上的问题，而是应该讨论怎么上，如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提

供者而言，现在更为重要的是提供给使用

企业应用ERP系统如何制定实施目标？

在他面前的办公桌上，正摆着一撂厚厚的《ERP实施规划》。这是一份屡受指责的调研报告。 张力，南方某电子公司信息中心主任，在公司已经有七、八年IT经验。 这么多年来，在他领导下，尽管信息中心没做过特别大的项目，但公司的OA系统、邮件系统、网站、安全等小项目，都做得有声有色，颇受公司上下认可。 他不是不想做大项目，尤其是ERP。看着别的IT主管都把ERP做得风风火火，他也忍不住向老板提过，但老板总是以“时机未成熟”而拒绝。 机会来了 机会终于来了。三个月前，在一次电子行业研讨会上，一家竞争对手的ERP实施深深地触动了公司老板。 当竞争对手作为演讲嘉宾， *** 洋溢地讲述了ERP实施所带来的种种变化和效益之后，张力的老板再也按耐不住激动。当天，回到公司，就把张力叫去，让他两个月之内拿出一份ERP调研报告。 接到命令，张力喜忧参半。喜的是，终于有机会做ERP项目；忧的是，之一次做这么大的项目，压力很大。 接下来，张力立刻布置任务，一方面，派人联络已经实施ERP的企业，前去参观、考察、取经；另一方面，派人接洽ERP软件厂商，洽谈ERP软件问题。 马不停蹄地跑了一个多月之后，事情终于有点眉目。随后，整理素材、讨论实施方案、写调研报告，两周之内，张力和信息中心其他员工，加班加点，合力编写完一份厚达28页的《ERP实施规划》。 缺失的“ERP目标” 《ERP实施规划》终于在两个月之内如期出炉。 在张力看来，这份调研报告，虽然算不上十全十美，但也差不到哪里，它参考了业内比较成功的企业的ERP规划方案，涉及ERP实施背景、目的、技术方案、实施步骤、预算评估、效益分析等方方面面的内容。 但是，在首次举行的内部“ERP研讨会”上，听完张力的汇报，“一把手”就严厉表示：“我不懂技术，也不想了解技术，只要告诉我它能做什么就行了。几百万元的投资规划，至少要让我看到，实施ERP之后，它能让 *** 缩短几天，库存降低多少，效率提升多少，对此，要定个清晰的目标，否则，最后，我们拿什么去考核这个项目的实施效果？” 尴尬的目标设置 之一次“ERP研讨会”之后，“ERP实施目标”又成为张力研究的新课题。 一番考察之后，张力发现，国内还没有企业在实施ERP之前，制订过详细而量化的“ERP实施目标”。 张力又设想，试图从一些企业的ERP实施经验中，抽取一些考核指标，然后，以此为依据，提炼出此次ERP项目的量化目标。 当他第二次提交方案时，老板总算勉强点头默许，但对于具体的目标仍抱有疑虑。 随后，当张力把设想的“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行讨论时，没想到，陈昆当场拒绝：“我不可能给你这种许诺，把ERP目标量化太难，而且也不现实。” 在陈昆看来，为ERP项目制定一个实施目标是件好事，但把目标具体量化就比较难，因为ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约，比如，“一把手”重视、投资大，那么效果就好很多；反之，则不明显。 陈昆所考虑的一个现实的问题是，如果把ERP目标量化，实施完之后，达不到目标，这个责任谁承担？ERP软件厂商收不回项目款，怎么办？ 怎么办？ 无奈之下，张力只好再次找到老板。待说明情况之后，老板也陷入了沉思。不得已，老板让张力再好好考虑一番，拿出一个两全其美的解决办法。 面对这份屡受指责的《ERP实施规划》，张力该怎么办？ ERP应用目标 理应明确量化 深入分析，南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍性。 众所周知，不管做什么事情，都要有一个明确量化的目标。如果没有这样一个综合目标，实际工作中必将出现很大的盲目性和随意性，势必严重影响工作质量和工作效果。在ERP应用领域也同样如此。 这不是个案 南方某电子公司ERP项目目标难以量化的问题困扰着该企业的CEO和CIO，也势必影响该企业ERP应用的投入、进程与绩效。 分析这个案例，概括起来有三个问题值得人们深思。 一是这个企业没有按照科学 *** 制定ERP实施规划。实际工作中只忙于调研ERP软件服务商、软件产品功能和典型用户，没有深入研究ERP应用战略目标、企业需求与策略、业务模式与业务流程重组，以及规划所应包括的内容与要求，主观上影响了ERP实施规划的科学性和完整性。 二是这个企业在思想认识不足，规划 *** 不当，且自身能力不能完成ERP应用目标量化的同时，他们不是积极地借助“外脑”帮助自己完成这项工作，而是简单的套用其它企业的考核指标，权当本企业的ERP应用量化目标，这怎么行呢？即使一些指标可借鉴，但指标值也能借鉴吗？ 三是某软件服务商认为“ERP实施效果的好坏受到很多因素的制约”，这是事实。其中主要因素来自企业，因为企业是应用ERP的主体。但作为“因素”之一的软件服务商，现阶段又是否有能力帮助企业制定和实现明确量化的目标呢？毕竟目前我国大多数软件服务商的业务范围与业务能力，是定位在ERP软件实施层面，明显缺乏管理咨询的能力。 深入分析，南方某电子公司ERP项目目标难以量化的案例不是个案，其中折射出的问题具有普遍性。也就是说在深化ERP应用的今天，我国多数企业的ERP应用目标，以及信息化规划等项目目标仍不尽明确量化，或者说这些目标主要都是一些比较定性的目标，难以具体实施、控制和考核。 目标是创新与发展 我国是一个发展中国家，目前尚未完全实现工业化，但又面临着信息化的挑战和压力。与此同时，我国许多企业又长期处于管理粗放落后的状态，不但严重影响着企业的可持续发展，而且也使企业推进ERP应用带来巨大的困难。 基于这种现状与研究实践，“我国企业应用ERP的战略目标，是在学习、研究和应用ERP的基础上，通过管理创新，改变企业传统业务模式，带动企业管理现代化，努力促使企业管理水平和生产力水平实现跨越式发展。”核心是管理创新与跨越式发展。 微观应用目标主要体现在提高员工整体素质、重组业务模式和业务流程、优化企业资源配置、加强市场预测分析、确保连续均衡生产、强化财务分析控制、压缩生产周期、降低库存量、减少资金占用和加强基础管理等方面。 量化指标主要包括市场预测准确率、订单准确率、计划准确率、期量准确率、成本费用利润率、全面预算准确率、流动资产周转率、存货周转率、全员劳动生产率、信息准确率、企业创新比率和专业培训比率，以及项目的投资利润率和投资回收期等方面。 期盼目标的实现 制定并实现明确量化的ERP应用目标，难度确实很大。完成这项工作，首先是企业要增强自身主体意识；其次是开展专业知识培训；第三是着力推动业务模式重组；第四是借助“外脑”。建议南方某电子公司也应采用这种 *** 完成ERP应用目标的量化与实现工作。 知己知彼确定目标 客观、明确的目标，只是之一步，张力要意识到任重道远，踏踏实实一步一步往前走，以实现目标为己任。 企业投资几百万元，见不到实施ERP的具体效果，老板当然不干；不合理的量化指标让软件公司望而生危，担心目标达不到收不回款，情有可原。 企业实施ERP是一个复杂的系统工程，涉及经营管理的方方面面，影响其成功实施更是多种因素，因此对于张力来说，确定企业实施ERP的目标，尤其是量化的目标比较困难是可以理解的。 企业确定可行的目标是成功实施ERP的之一步，非量化的目标比较容易确定，例如：通过ERP的实施，提高管理水平、快速响应市场变化、增强竞争力等。 量化的目标比较不好确定，但没有量化的指标，就好比射箭没有靶子无的放矢，使ERP的实施没有明确的切入点，难以取得成效。量化的目标并不是难得无法确定，只要做到“知己知彼”，是可以迎刃而解的。 如何知己 在制订企业实施ERP规划，确定目标之前，首先要把好企业的“脉”。信息中心一定要和业务部门结合，通过调研找出影响经营管理、生产过程中的主要矛盾；分析产生这些矛盾的原因；估算如果解决了这些矛盾，会产生什么样的效果，量化的目标就是这些。 例如：一个企业通过调研发现总是不能按期交货、库存周转率过长、生产占用资金较高和 *** 率较长等。 分析不能按期交货的主要原因是装配按时齐套率难以控制，如果能按时齐套，那么按期交货率能从现在的60%提高到95%；要实现齐套必须做到采购和加工按时按量完成入库，通过有效的计划管理和控制可以实现按时按量出入库管理，从而可以使库存周转率从目前的120天，降低到接近产品生产周期的80天；由于库存周转率降低了，在制品控制在合理的数量，生产占用资金将减少30%左右；按期交货率大大提高，可以及时回收货款，保障了再生产，良性循环将导致 *** 率从当前的150天减少到100天左右。这样一来ERP实施的切入点和目标就自然而然的形成了。 由此可看，通过调研、分析、估算，企业实施ERP的目标还是可以基本确定的。 如何知彼 摸清企业自身的主要矛盾后，必须找到解决的办法，估算的目标才是合理及可行的。既然是通过实施ERP实现其目标，就要认识ERP，明白ERP是否能解决企业的主要矛盾。目前许多企业要上ERP时，信息主管首先到处找ERP供应商，考察用户，看得眼花缭乱。这些都是必要的，但选择不同的时机，效果就大不一样了。 ERP的前期准备工作通常是由信息部门负责，首先学习、了解ERP至关重要。了解ERP的基本原理、功能至少有二个好处：其一，让你明白ERP是否能解决企业提出的主要矛盾，哪些可以解决，确定的相应目标可能实现；哪些无法解决，不全是实施ERP的问题。 例如，通过建立准确的产品结构BOM(物料清单)和执行MRP计划，按时交货、合理库存等目标可以实现；而 *** 率通过按时交货、减少生产占用资金可以相应缩短，但它又受顾客的付款信誉及多种因素制约，故确定其目标时要留有余地。这样制订出的量化指标，如果ERP软件商老板还不能承诺，只能说明该软件的不成熟，就要另外选择软件商。 其二，当你清楚企业实施ERP的目标，又基本了解需要ERP哪些功能去实现目标，这时寻找软件供应商了解软件和考察用户，都是带着问题寻求答案，主动权在你手中，不会因为信息不对称，被供应商牵着鼻子走，避重就轻。 万事开头难，张力的之一步虽然受到指责，但毕竟只是之一步，磨刀不误砍柴功，我想张力花些时间和精力，掌握ERP的基本知识，深入到业务部门，对企业的特点和当前影响经营管理的主要矛盾摸清，运用ERP知识提出实现的目标是不难做到的。 当然，有了客观、明确的目标，只是之一步，是否能成功实施ERP达到预期的目标，还要看选择的软件、企业实施及软件商服务等因素制约，这又是另一个话题了。张力要意识到任重道远，踏踏实实一步一步往前走，以实现目标为己任。 还ERP实施目标本来面目 不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。 ERP实施是以流程重组为特征的信息化管理工程，其牵涉面之大、影响之深是不言而喻的。对于企业领导人而言，在做出这项需要大投资和大变革的ERP项目决策时所表现出的格外慎重，是可以理解的。本案例正好反映了ERP目标的可量化性与ERP实施规划的可行性之间的矛盾。这牵涉到如何科学看待ERP实施的目标? 不要仅盯着财务指标 2003年，美国Peerstone Research调查了超过200家使用SAP、Oracle、PeopleSoft等大型ERP应用软件的公司，主要结果如下：63%的客户说他们从软件投资中取得了某种形式业务利益；其中只有39%的公司认为他们从ERP中获得了可用美元计算的ROI(投资回报率)；对大多数客户，ERP投资的关键业务目标自然是非财务目标，按关键性排序，更高的是提高运作管理能力(71%)，更低的是削减人数(22%)和彻底的流程变革(20%)。 这个调查结果表明，ERP实施可带来的回报是多方面的、综合的：表现在管理思想、管理模式、管理 *** 、管理机制、组织结构、业务流程、信息处理等方面的改进、提高和创新；又体现在全员劳动生产率、流动资产周转率、市场预测准确率、成本费用利润率、存货周转率、计划准确率、库存准确率、应收款周转率、项目投资利润率、投资回收期等所谓的定量指标上。 而且，对于不同的角色而言，关注ERP目标的点是不一样的：企业领导人主要看重库存周转率、投资回收期、全员劳动生产率等经济指标；企业管理者则希望看到企业管理流程优化、经营控制加强等管理指标；企业信息主管则可能更关心信息孤岛的消除、信息集成度的提高等技术层次指标。 因此，在编制ERP实施规划时，不应该仅盯着财务的具体回报，因为事实上ERP的实施与财务指标的改善没有线性的直接联系。这个目标的确定应该是全面的，这也是信息主管应该让企业领导明了的。 量化指标从何而来 许多企业在实施ERP时，往往制定这样的应用目标：交货准时率提高15%、采购提前期缩短50%、库存量30%减少以上、采购费5%降低以上、产品生产成本15%降低以上、产品利润10%增加以上、基础数据准确率达95%以上、BOM数据准确率达99%等。这些指标也是领导希望看到的，但是这些所谓的量化目标如何测算、其科学性如何则不得而知。 事实上，ERP项目在实施以前不可能会有可信的所谓量化指标，其实施效果的好坏受到诸多因素的制约。企业库存的减少、生产率的提高、市场占有率的扩大、利润的增加，恐怕不能仅归功于ERP的实施，也许企业领导经营思路的转变、企业外部环境的变化对这些指标的贡献值更大。 不过，我们可以从同行业已实施ERP系统的绩效经验值中抽取一些借鉴指标，以及从ERP供应商提供的所谓理论值中获得某些参考指标，再结合企业本身的期望和现实条件，去确定企业本身的量化的ERP实施目标，将会更加科学、可信。不过，建议不要把ERP所谓量化目标作为实施后的主要考核指标，那是没有意义的，也会捆住应用ERP的手脚。 从实践中要效益 ERP项目效益的取得，实施和应用是关键，要把ERP先进的思想、 *** 植入到企业经营管理的肌体中，这个过程是漫长的、困难的。即便是选用最昂贵的应用软件，采用更先进的业务流程，也不能够与更佳效用、更好收益取得划等号，这是一个需求逐步矫正、系统逐步完善、新管理逐步适应的过程，要做大量细致的工作。 ERP实施的关键工作包括：选型，即要采用定制灵活、行业应用有成效的产品；集成，即确保建成的系统是一个完整的体系，各模块间有机关联；切换，即保证原有系统和新系统的平滑过渡。 ERP应用的关键工作有：一是企业领导人的决心，从理念、经营、组织、管理、使用等方面转换到ERP新系统的环境中来；二是数据，要切实做好新系统基础数据的准备工作，如生产提前期、材料定额、工时定额、订货周期等基础数据的准备。 给ERP实施定目标并不难 一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。 张力遭遇的尴尬，是可以理解的，他犯了一个不大不小的错误，知己知彼，方能百战百胜。张力在前期的调研中只做到了知彼，而没有实现知己。 做好内外调研 编制ERP实施规划可以分成前期准备、现状调研分析、方案 *** 和规划评审四个阶段，并应注意实施过程中规划的调整和滚动发展。 前期准备 与企业高层领导接触，原则界定目标和任务，包括ERP覆盖的范围、水平、要求、解决什么问题、取得什么结果；组织厂内财务、计划、生产等部门与生产车间的共同参与，不要由信息中心唱独角戏；制定工作计划。 这期间，要收集企业基本情况、经营理念、生产规模、经济技术指标和管理模式等，收集并考查察成功案例。 现状调研及分析阶段 按照企业业务流程以及业务流程之间的关联，分成若干专题调研小组。明确分工职责，提出各个领域改进建议和意见；根据企业现状和可行的改进措施，提出ERP方案，诸如业务流程优化、信息渠道畅通等。 规划方案编制和规划评审 邀请行业专家、ERP专家对规划方案进行评审，集思广益，寻求共识，完成隐性高层培训的途径；在吸取专家评审意见的基础上，对规划方案再次修正，最后由企业高层领导拍板，形成企业规划文件。 规划的调整和滚动发展 ERP规划跟随企业发展规划的调整而进行调整，并随着ERP的深入和发展而滚动发展。 所以，ERP实施规划的主要工作是要摸清家底，得到企业内部各个专业部门的支持与配合，特别是得到高层领导的把关和支持。 外部调研是在内部调研的基础上进行的，在调研期间，聘请顾问也是必要的。 怎么定实施目标 ERP一开始规划，就面临ERP实施目标，也就是我们常说的ERP实施的效益分析，针对这个问题，我们先要做如下分析： 1、ERP系统面向的对象是客户，是合同定单，这就决定了ERP本身的属性，而其效益是寄生在管理的过程中，独立寄存的内容较少。 2、ERP是一项系统工程。ERP效益的产生受到外界影响因素较多，如：管理层的支持、生产过程的自动化水平等，特别是市场的影响。 3、ERP效益的显现要有时间过程来保证。今年投入使用，明年就是效益，这是不现实的，ERP是一个平台。 4、有些效益是可以用数字来表述的，如提高流动资金占用率、降低库存、缩短交货周期等。 5、有些内容，可用文字直接描述，如社会效益。对于无量化目标，也可以这样描述：实施生产、产品、工艺、采购、设备、质量、销售、财务、人力资源模块，实现企业物流、资金流、信息流的一体化管理，提高企业运营效率，增强企业核心竞争力。 这种无量化目标与效益，经过时间和环境的洗礼，将会逐步转变成可量化目标与效益，为使规划中对时间与效益有一个比较明确的概念，我们可以采用自动化流程水平来做定性的描述，即ERP上线后，管理流程自动化实现的百分比。 应用鱼刺图战略分解法提取ERP目标以及绩效是一种比较好的 *** ，一旦对某个指标建立了完整的鱼刺图 ，则会发现目标的实现和绩效的改善很大程度上依赖于企业的员工素质、经营机制、管理机制、组织结构等方面。 首钢在2004年建成ERP系统，其效益目标就是逐年显现得越来越好。如今年以来，对钢铁主流程各月的成本管理明细账进行了分析，每月的产品成本对象就有970个，再把采购成本细分成买入价、运杂费、计量费等一个个子费用，利用ERP系统三流合一(物资流、数据流、资金流)、一级核算的特点，实现了原燃料采购成本，由结果控制到过程控制的转变，并较好的控制了成本，取得了显著成效。 最后还有一点，张力把“ERP实施目标”与某ERP软件厂商老总陈昆进行研讨时，遭到了拒绝，那么你也拒绝他算了，陈昆只想着“收不到项目款怎么办？”，根本和你是两条道上跑的车，走的不是一条路，还有合作的必要吗？厂商首先应站在用户的角度来替用户着想。以诚相待，项目款自然会滚滚而来。 ERP目标量化不是重点 ERP实施重点应是如何保证需求完善、实施质量和系统质量。 降低风险更重要 任何项目的最终目标都是“成功”，然而对ERP项目是否“成功”进行量化，个人认为是不可能的。 因为ERP并不仅仅是一套软件，它还包含了管理思想在里面，一套管理在企业的实施是需要时间的，其效果也是在运行了一段时期后才能够显现，然而如果经过这段时期再对项目进行验收，从项目周期或项目成本等方面讲都是不可行的。 同时影响ERP项目成功与否的因素太多，对其实施目标进行量化并不实际，即使量化出指标，对这些指标的合理性和正确性也难以判断而且其可执行性也很差。 对于ERP这种大型项目，无论是甲方还是乙方都要承担一定的风险，这是不可避免的。其中双方最关注的是项目完成后能否给甲方的管理带来提高，帮助甲方解决实际存在的问题。我们与其制定量化指标对其是否成功进行考核，不如通过各种手段来降低实施风险，以保证项目成功。 如何降低风险 本人认为在张力的《ERP实施规划》中重点不应该是如何对ERP目标量化，而是如何降低风险，保证项目实施质量。可以从以下几点来探讨： 一、负责人的选择，应该由公司的大领导牵头，具体负责人不应该是IT主管，而应该是业务主管或至少有业务主管参与。 二、目标的定义，实际上应该是需求的确定。应该明确为什么要实施ERP，先调研本公司的需求，了解存在什么问题，确定这些问题是不是ERP能够解决的，实施ERP是为了规范当前的管理还是需要采用更先进的管理理念？ 这样虽然量化不出“它能让 *** 缩短几天、库存降低多少、效率提升多少”等具体指标，但可以确定实施ERP的主要目的是什么？实施ERP是要解决什么问题，进而提出要解决这些问题的需求，需要ERP软件提供什么样的管理功能。也就是明确了需求，需求实现了，其它方面也就相应提高了。 三、第三方机构的介入。多数ERP失败的原因主要是在需求调研、系统实施质量、软件产品质量几个环节出现问题。而由于甲方和乙方的信息不对称等各种原因导致上述环节中的问题难以避免，因此需要第三方结构介入，对项目进行监理、对软件进行测试。 在需求调研方面第三方可以依托其大量的项目经验，协助甲方制定完善的需求。在系统实施过程中通过“三控、两管、一协调”对项目过程质量进行控制。同时还应该有第三方对软件进行测试，以保证软件实现的功能和需求相符，为项目验收提供依据。 综上所述，张力的《ERP实施规划》的重点应该是如何保证需求完善、实施质量和系统质量以及系统上线后如何得到充分的利用，这几点做好了项目就成功了，ERP的价值自然就体现出来。具体量化指标不应该是重点，也不现实。 选好指标 严格测算信息化贡献 要准确反映出系统的贡献，非一朝一夕就能实行。 作为“863/CIMS”试点，多年来，我公司CIMS系统运作良好，持续为公司生产和经营提供高效、优质的服务。作为该项目的负责人和发起人之一，谈谈以 *** 会。 正确认识企业信息化管理 目前，实施ERP成了许多企业“信息化”所追求的目标和占领市场的手段。因为有些企业实施的ERP不能给企业带来预期管理效率的漩涡，成为企业信息化“黑洞”，使得企业投资的时候感觉需求急切，但却望而却步，不敢全力推行。 为此要推广和实施信息化工作，首先要让决策层了解和领悟信息化管理的本质(准确、高效，提高企业的“核心竞争力”)。因此IT部门必须多与企业高层进行交流，思考如何运用信息化手段解决企业当前的困难和提高生产效率。企业从上到下对信息化的认识问题解决了，审慎投资的也就顺势而为了。 如何选择信息化管理系统 企业信息系统如何选型、日后系统运行维护的管理模式等是个非常关键的问题，处理得好不好，直接关系到信息化项目的成败。 先看外援模式 所谓外援模式就是选择国内外大品牌的软件，这样的软件功能强大，运行稳定，管理的理念相对先进。对大部分企业来说，这是很好的选择。但我们应该清醒地认识到，这种模式也有些弊端，首先是费用相当昂贵，尤其是国外品牌。 再看自主模式 如果说外援模式是标准化的模式的话，自主模式可以说是量体裁衣模式，就是企业根据自己的特色和实际需求，从企业最基础的需求出发，组织企业内部的力量，量身订做，开发出一套完全适合自己的系统。但也存在弊端，主要表现在系统稳定性较差，管理理念相对滞后等问题。 那么如何选择？基本的思路是：以国际市场为主的企业，选择外援模式较为合理，可以与国际接轨；而以国内市场为主的中小企业，可以优先考虑自主型模式，既经济又灵活。 还有一种综合模式。我公司就成功地走出了这样一条路，即导入品牌软件，经过企业吸收、消化，并掌握该系统，变输血为造血，使系统完全为企业自己所掌握，这样的模式，很好地解决了以上的矛盾。当然，对企业来说，需选择适合自身企业发展的模式。 怎么评价信息化的贡献 一直以来，如何评价信息系统对企业所做的贡献，是一个让人头痛的问题。我公司过大量的调研和分析，最终选定了产品供货周期、产品质量合格率、资金占用率、资本周转率、单位产品成本等企业管理中的几个指标，并对这些指标进行了严格地测算。 到系统运行半年后，又用同样的计算 *** 对这些指标进行了测算，发现在产品供货周期方面，由系统实施前的二十多天，缩短到七天。这充分说明了系统已经显著地发挥了作用。 当然，要准确反映出系统的贡献，非一朝一夕就能实行，但是我们可以尝试从以下的思路着手。 1、初步建立行业测算标准，即根据信息行业的经验，选取一些代表性的指标，再根据这些指标设定不同的权重系数，最后得出一个总的运行数值(可设定优秀、良好、合格、不合格)。 2、科学选取有代表性的测算指标。现在看来，我公司还应该选取企业人均产值、人均利润等指标。因为我们发现，同一个生产岗位，在产量翻了两倍的情况下，生产人员不增反减，这说明系统在这方面做出的贡献必须要考虑进来，且要不断修正。 3、建立一个科学的信息系统评价体系。通过评价体系帮助企业认识信息系统和自身的建设成效。 投资、实施应注意的问题 1、正确认识和评价信息系统。由于一些企业无法正确评价ERP系统的真实价值和对企业做出的实际贡献，要么把信息系统看成是无所不能，认为企业的所有问题都可以通过信息化来解决；要么认为信息系统是鸡肋，没有多大价值。这两种认识都把信息系统的投资回报极端化了。 2、注重整体策略、抓住关键问题。一些企业在实施ERP过程中存在效果不明显的现象。主要可能是用错 *** ，抓不着关键，使系统与企业出现脱节，无法与企业同步运行，也有些企业过度吸收和接受软件提供商的咨询建议，流程策划时未结合自身的实际情况。 3、选准信息系统的管理模式。企业应根据自身的实际情况，选择适合自身的信息化管理模式，不能盲目跟随，忌片面求大、求全、求新、求名，使系统时时紧贴企业需求，保证信息化系统成为企业发展强有力的“助推器

ERP与持续竞争优势

通过上面的分析可以看出，虽然ERP系统可以通过价值增值方式为企业取得商业利益，但作为一种通用系统在行业内的扩散也说明其不具有稀缺性，从而ERP系统也就不能保证企业获得竞争优势，只能使企业保持相应的竞争地位；虽然ERP系统的执行过程复杂，但从先实施者那里总结得出的关键成功因素能够有效地帮助竞争对手快速执行，从而ERP系统的不可模仿性也就大大减弱，其为企业所带来的竞争优势也只能是暂时的。由此可见，如果实施ERP能够给企业带来持续竞争优势，只有可能是其ERP系统的使用、开发能力，即对ERP系统进行有效地项目计划、实施管理、一致性匹配、操作使用技能，也就是说能够为企业带来持续竞争优势的是ERP系统的管理技能，而不是ERP系统本身。

2.2.3.1 ERP的管理技能

ERP管理技能是否能给企业带来持续竞争优势呢？这需要分析其是否满足VRIO 条件。ERP系统只有通过其有效地管理使用才能获得价值增值效益，且管理技能可以有效地降低ERP实施风险，可见其价值性是显然的。ERP管理技能的作用就是把企业文化融合到ERP实施工作中，使IT人员更好地理解企业的政策规章和运作流程，以便与相关业务部门进行有效协作，促进ERP系统的成功实施，可见既包含着企业内在文化也蕴含企业员工与系统开发商合作关系的管理技能，对于不同企业而言具有资源或能力的异质性，也就是说其很难扩散到竞争企业。

ERP管理技能的不可模仿性取决于其所产生的历史条件、因果含糊和复杂环境因素。之一，ERP管理技能是通过“干中学”的方式获得的，内含着企业人员实践过程中经验与教训的总结，比如与开发商彼此信任、有效地协作和交流、共同进行的业务流程设计等都需要长时间的磨合，历史的积累在这种技能的成长过程中有着重要的作用。第二，ERP管理技能在很多情况下是不言而喻的，它的成长可能是由千万个小的、零碎的正确决策所积累起来的，而这些小的决策对企业来说这么做肯定是对的，从而其具有资源或能力的因果含糊性。第三，ERP管理技能的开发和应用依赖于企业人员、系统开发人员和咨询顾问之间的紧密合作，以及企业、供应商的密切协作，因此这项技能的成长过程具有社会复杂性。

管理技能的组织性可以从其界定方面获得肯定的解释，只有能够理解并充分利用ERP系统的潜能，才会具有高超的ERP管理技能，因此可以说ERP管理技能是能够给企业带来持续竞争优势的。鉴于上面的结论，我们建议那些已经拥有ERP系统的企业，不应该把太多的精力放在ERP软硬系统的升级换代上，而应该把主要精力、时间和财力集中于ERP的有效组织和管理上；正在准备实施ERP的企业，不管是自行开发还是聘请专业公司开发，企业都应首先建立自己的IT管理团队，开始培养和提高ERP的管理技能。

2.2.3.2 ERP中的业务流程重组

由于ERP系统本身不能给企业带来持续竞争优势，而能带来持续竞争优势的ERP管理技能又来源于项目实施过程中的积累，那么实施过程中业务流程重组就成了学者们讨论的一个问题。一方面，对大型软件包进行较大修改或二次开发是非常困难的，而且会给日后的系统维护和升级带来很 *** 烦，且ERP本身就是一种先进的管理思想，开发商在设计ERP时已经在系统中体现了“更佳业务实践”，从而改变ERP系统以适应企业原有的组织和业务特性是不现实的；另一方面，在我国企业所实施的那些需要BPR 才可以使用的软件，都是建立在西方发达国家成熟市场上的系统软件，它追求规则、追求适应性、追求企业运作体系间的联动，但它并不是为追求一个适应市场的流程而建造的体系[25]，如果一味让企业去适应则会出现“水土不服”现象，而随着竞争企业的采用也会使其竞争优势完全或部分消失。

显然，为了获取竞争优势，企业更好自行开发ERP系统（如IBM公司），但我国多数企业目前并不具有这样的实力，而只能是采用软件包式的开发方式。就连近几年新成立的中国ERP产业联盟，其宗旨也是搭建我国自己的ERP平台，以便快速有效地促进我国企业信息系统的实施。从而，考虑到实施风险与目标同化两个方面因素，可以对软件包的一部分（或一小部分，但应是企业核心文化所在）进行定制，也就是说业务流程不是全面再造而是部分调整，这样不仅会使软件更符合企业的需求，通过员工参与实现企业文化和ERP软件的有机结合，培养ERP管理技能，同时也不会因大面积定制带来维护与升级的困难。当然，员工的充分参与是在完全理解基础上进行的，系统操作经验、ERP管理技能需要有效地学习，也就是说培训是业务调整、管理技能形成的必要条件，这就要求我国企业在实施ERP项目前，就应该对员工进行相关知识的培训。

2.2.3.3 ERP实施的战略含义

提到竞争，人们必然要想到Porter的竞争战略，在“战略与互联网”一文[26]中Porter虽没有直接指出ERP与竞争优势的关系，但企业面对互联网的选择与面对ERP系统的情况有很多相似之处，从而可以把其文中的两种获取竞争优势方式，即操作更有效或战略定位更佳，应用到ERP的分析中。操作更有效包括通过培训使员工获得更好的应用技术、更有效的管理技能等。企业实施ERP系统的目的就在于完善业务流程、提高员工工作效率等，其对操作的有效性是显然的。但随着这一“通用技术”在行业内的不断扩散，各企业的操作环境、组织结构、业务流程也越来越类似，企业的竞争优势也只能来自于对系统的使用与管理的更加有效，而不可能是ERP系统本身，这也从另一个侧面说明了培养管理技能的战略地位。

战略定位更佳则是指通过选用与竞争对象不同的工艺、服务、结构等以取得不同的价值，一个组织的战略既包括经营战略（成本领先、差异领先、成本聚焦和差异聚焦），也包括公司级别战略和合作战略。ERP系统的实施涉及企业各个层次战略的定位，如ERP软件的选型、系统目标与企业目标的匹配、变革实施及快速适应变革，以及供应链中上下游企业的协同等。因此针对我国企业ERP系统多是从国外引进的状况，企业更应首先明确自身的战略以使ERP战略与企业战略一致。