目录：

• 1、战略定位是什么?战略定位有什么作用？企业战略定位的核心是什么?
• 2、企业如何制定好战略定位呢
• 3、广东佛山车床机械加工2015年的发展分析报告
• 4、企业战略定位有哪三大基本点？
• 5、实施管理企业发展具体该怎么定位战略？

战略定位是什么?战略定位有什么作用？企业战略定位的核心是什么?

战略定位是什么: 企业发展的逻辑原点。

战略定位作用:回答我是谁，解决身份问题

战略定位核心: 决定取舍。

要了解战略，需要明确如下三个概念：战略、战略规划、战略管理。

战略就是定位、方向与目标。战略的本质是选择。选择的难点在放弃。

战略规划包括制定战略以及为实现企业战略目标所设计的步骤（路径）、策略及具体的举措。

战略管理有广义与狭义之分。广义战略管理包括战略规划，狭义战略管理就是战略规划在实施过程中的检查（战略质询） ，调整与期终战略审计。

制定战略规划，实施战略管理的意义：

首先，企业发展到一定程度，要再发展或更进一步，或者是遇到发展障碍或困境，又或者是谋求在市场竞争中获胜，这些都需要战略方针指引；

同时，仅有战略方针是不够的。还需要规划具体的步骤、策略以及一系列的举措，刻画出可行的路径，来保障战略实现。

同时，企业内外环境时刻都处于变动之中，战略制定后并非一成不变，而是要积极地进行战略管理。包括根据内外变化对战略进行相应调整，与内外环境保持动态平衡；同时，战略在实施过程中，也会逐步曝露初始的战略设计所存在的不足，比如缺陷或考虑不周，这都需要对战略予以改进完善。

当然，要做好战略规划与管理并非易事，没有精湛的功力，也就一般般了。

企业可以自己组织内部人员编制战略规划，实施战略管理，也可聘请外部咨询机构帮助。

国内战略咨询机构有明德战略，创始人娄勇是国内战略管理之一人，专注战略二十年，美誉深具，企业信服。

企业如何制定好战略定位呢

首先，要进行市场调查和市场分析，对企业存在的外部环境条件进行科学的分析，寻找企业发展的机遇，尤其要对行业吸引力的五个关键要素进行认真评估。这五个关键要素是市场容量、市场增长率、行业盈利能力、人员来源、法律及监管水平。如果某行业市场广、市场增长率高、行业盈利能力强、人员来源广、法律及监管水平宽松，则说明该行业的吸引力高，企业定位于这样的行业，将会获得比较好的业绩。

其次，准确评估企业自身的能力特点，找到自己的核心竞争优势，尤其要准确分析自己的竞争能力水平，其中包括企业研发能力、生产能力、营销能力、管理能力、财务实力、创新能力。因为这些能力决定了企业的业务范围、服务质量、市场范围、竞争策略和盈利水平。

再次，注意对竞争对手和相关市场要素的分析。企业在进行战略定位时，必须考虑竞争对手的实力及其所采用的竞争策略对自己的影响等要素，同时还要考虑供应商、经销商讨价还价的能力，替代者和潜在进入者的威胁，从而确定自己的竞争战略定位。

广东佛山车床机械加工2015年的发展分析报告

之一章 金属切削机床行业相关概述

之一节 金属切削机床行业相关概述

一、产品概述

二、产品性能

三、产品用途

第二节 金属切削机床行业经营模式分析

一、生产模式

二、采购模式

三、销售模式

第二章 2014年佛山市金属切削机床行业发展环境分析

之一节 佛山市经济发展环境分析

一、佛山GDP增长情况分析

二、工业经济发展形势分析

三、社会固定资产投资分析

四、全社会消费品零售总额

五、城乡居民收入增长分析

六、居民消费价格变化分析

第二节 佛山金属切削机床行业政策环境分析

一、行业监管管理体制

二、行业相关政策分析

三、上下游产业政策影响

四、进出口政策影响分析

第三节 2013-2014年金属切削机床行业环境分析

一、2013年金属切削机床行业发展概述

二、2014年金属切削机床行业发展分析

第三章 广东省金属切削机床行业经济运行分析

之一节 2010-2013年广东省金属切削机床行业规模分析

一、广东省金属切削机床行业企业规模分析

二、广东省金属切削机床行业资产增长分析

三、广东省金属切削机床行业销售收入分析

四、广东省金属切削机床行业利润总额分析

第二节 2010-2013年广东省金属切削机床行业经营效益分析

一、广东省金属切削机床行业偿债能力分析

二、广东省金属切削机床行业盈利能力分析

三、广东省金属切削机床行业毛利率分析

四、广东省金属切削机床行业运营能力分析

第三节 2010-2013年广东省金属切削机床行业成本费用分析

一、广东省金属切削机床行业销售成本分析

二、广东省金属切削机床行业销售费用分析

三、广东省金属切削机床行业管理费用分析

四、广东省金属切削机床行业财务费用分析

第四章 2013年佛山市金属切削机床行业经济运行分析

之一节 2013年佛山市金属切削机床行业规模分析

一、佛山市金属切削机床行业企业规模分析

二、佛山市金属切削机床行业资产规模分析

三、佛山市金属切削机床行业负债总额分析

四、佛山市金属切削机床行业销售收入分析

五、佛山市金属切削机床行业利润总额分析

第二节 2013年佛山市金属切削机床行业盈利能力分析

一、佛山市金属切削机床行业销售毛利率分析

二、佛山市金属切削机床行业成本费用利润率

三、佛山市金属切削机床行业销售利润率分析

四、佛山市金属切削机床行业资产利润率分析

第三节 2013年佛山市金属切削机床行业成本费用分析

一、佛山市金属切削机床行业销售成本分析

二、佛山市金属切削机床行业销售费用分析

三、佛山市金属切削机床行业管理费用分析

四、佛山市金属切削机床行业财务费用分析

第四节 2013年佛山市金属切削机床行业偿债能力分析

第五节 2013年佛山市金属切削机床行业运营能力分析

第五章 佛山市金属切削机床行业企业综合排名分析

之一节2013年佛山市金属切削机床行业企业排名分析

一、佛山市金属切削机床行业企业资产规模排名

二、佛山市金属切削机床行业企业销售收入排名

三、佛山市金属切削机床行业企业利润总额排名

第二节2013年佛山市金属切削机床行业不同类型企业排名

一、佛山市金属切削机床行业民营企业排名

二、佛山市金属切削机床行业外资企业排名

三、佛山市金属切削机床行业小型企业排名

四、佛山市金属切削机床行业中型企业排名

第三节2013年佛山市金属切削机床行业重点企业对比研究

一、重点企业资产规模对比分析

二、重点企业销售收入对比分析

三、重点企业利润总额对比分析

四、重点企业经营效益对比分析

第六章 佛山市金属切削机床行业生产厂商竞争力分析

之一节 企业A

一、企业基本情况

二、企业注册资金

三、企业股权结构

四、企业主营产品

五、企业财务指标

六、企业盈利能力

七、企业偿债能力

第二节 企业B

一、企业基本情况

二、企业注册资金

三、企业股权结构

四、企业主营产品

五、企业财务指标

六、企业盈利能力

七、企业偿债能力

第三节 企业C

一、企业基本情况

二、企业注册资金

三、企业股权结构

四、企业主营产品

五、企业财务指标

六、企业盈利能力

七、企业偿债能力

第四节 企业D

一、企业基本情况

二、企业注册资金

三、企业股权结构

四、企业主营产品

五、企业财务指标

六、企业盈利能力

七、企业偿债能力

第五节 企业E

一、企业基本情况

二、企业注册资金

三、企业股权结构

四、企业主营产品

五、企业财务指标

六、企业盈利能力

七、企业偿债能力

第七章 2014-2018年佛山市金属切削机床行业发展趋势与前景分析

之一节 2014-2018年佛山市金属切削机床行业投资前景分析

一、金属切削机床行业发展前景

二、金属切削机床发展趋势分析

三、金属切削机床市场前景分析

第二节 2014-2018年佛山市金属切削机床行业投资风险分析

一、产业政策分析

二、原材料风险分析

三、市场竞争风险

四、技术风险分析

第三节 2014-2018年佛山市金属切削机床行业投资策略及建议

第八章 佛山市金属切削机床企业投资战略与客户策略分析

之一节 金属切削机床企业发展战略规划背景意义

一、企业转型升级佛山企业发展战略定位的需要

二、企业强做大做佛山企业发展战略定位的需要

三、企业可持续发展需要

第二节 金属切削机床企业战略规划制定依据

一、国家产业政策

二、行业发展规律

三、企业资源与能力

四、可预期佛山企业发展战略定位的战略定位

第三节 金属切削机床企业战略规划策略分析

一、战略综合规划

二、技术开发战略

三、区域战略规划

四、产业战略规划

五、营销品牌战略

六、竞争战略规划

第四节金属切削机床企业重点客户战略实施

一、重点客户战略佛山企业发展战略定位的必要性

二、重点客户佛山企业发展战略定位的鉴别与确定

三、重点客户的开发与培育

四、重点客户市场营销策略

部分图表目录

图表 2013年佛山金属切削机床企业数量增长趋势图

图表 2013年佛山金属切削机床行业资产总额统计

图表 2013年佛山金属切削机床行业资产增长趋势图

图表 2013年佛山金属切削机床行业销售收入统计

图表 2013年佛山金属切削机床行业销售收入增长趋势图

图表 2013年佛山金属切削机床行业利润总额统计

图表 2013年佛山金属切削机床行业利润增长趋势图

图表 2013年佛山金属切削机床行业资产负债率情况

图表 2013年佛山金属切削机床行业成本费用利润率情况

图表 2013年佛山金属切削机床行业销售利润率情况

图表 2013年佛山金属切削机床行业资产利润率情况

图表 2013年佛山金属切削机床行业毛利率情况

图表 2013年佛山金属切削机床行业应收账款周转率情况

图表 2013年佛山金属切削机床行业流动资产周转率情况

图表 2013年佛山金属切削机床行业总资产周转率情况

图表 2013年佛山金属切削机床行业成本费用结构构成情况

图表 2013年佛山金属切削机床行业成本费用结构构成图

图表 2013年佛山金属切削机床行业销售成本统计

图表 2013年佛山金属切削机床行业销售费用统计

图表 2013年佛山金属切削机床行业管理费用统计

图表 2013年佛山金属切削机床行业财务费用统计

图表 2014-2018年佛山金属切削机床行业销售收入预测趋势图

企业战略定位有哪三大基本点？

企业战略定位的三大基本点是佛山企业发展战略定位：

1、佛山企业发展战略定位我们带下属的时候佛山企业发展战略定位，要记住下属需要成就感

人性还有对权力的贪婪。当员工具有了一定的能力佛山企业发展战略定位，能够独立承担一些工作时，佛山企业发展战略定位他会抱怨自己没有权力、自主力。所以企业的激励机制除了要有利益、金钱的奖励，还要重视人性对成就感、自主的需求，驱动员工克服懒惰、努力工作。价值的驱动是华为成功的另一个要素。

人性中还有恐惧。人是群居动物，如果一个人完全隔离于外界，他可能就什么都不是了。人性的需求、特点是我们做管理工作时要思考的。曾经有人总结过，华为的成功源自它对人性的假设。一些企业也研究人性，目的却是想让员工多干活、少拿钱。华为对人性的假设，首先它认为人是自私的，不想挣钱的员工不是好员工，华为鼓励员工多挣钱，提高自身的价值。

2、把项目管理搞定，企业的管理也就大致搞定了

一个企业最核心、最基础的管理是对项目的管理，项目管理是所有管理的基础。企业的目标、愿景是靠一个一个的项目、一件一件的事情去实现的，我们构建企业的管理要从项目管理入手，把项目管理搞定，企业的管理也就大致搞定了。在企业的三大经营要素——产品、人力资源和运营中，大家认为哪一个最难搞定？人力资源是最难弄的，也是最重要的。

企业里所有的困境可以说都是人制造出来的。人力资源管理部门是对业务部门起支撑作用的，人力资源管理的之一责任人其实是各级业务的一把手。如果企业的各级领导都不关注人力资源管理，那是很危险的，因为我们所有的任务都是依靠人去完成的。关于什么是人力资源管理，你如果在网上去查，很难得到一个满意的答案，这是一个很难的问题。

人力资源管理的出发点和痛点都是着眼于人。人才不是古董，古董是越老越值钱，而人才是容易贬值的。对于人才，要么你及时用人才，要么你把他淘汰掉，因为在一些情况下，人才的破坏性也会很大。人才同时也是难以辨识、难以测试的，因为他从事的是脑力劳动。所以说让人才发挥好的作用，要靠激励机制。

人力资源是之一资源，我们经营客户的前提是要先经营我们的人才。员工和企业之间有两个契约，一个是经济契约、劳动企业，一个是心理契约。如果心理契约没有达成，就会“人在曹营心在汉”，员工人在你这里，但他的内心不愿意在这里。员工需要认同组织，认同组织的观念，所以作为管理者，你天天跟员工对着干，大家好像是对头，这肯定是不行的，企业的效益提高更无从谈起。

企业的持续成长靠的是核心竞争力、行业优势，核心竞争力、核心资产是支撑企业进步的关键要素。企业的核心能力首先体现在自己的人力资本的积累。我们给人力资源管理下一个定义，它是影响员工的态度、行为以及员工的绩效投入的管理实践和制度的总称，人力资源管理影响到企业内部的所有关系和运作。

我们要深入了解制度和人性的关系，好的制度会培养出好的态度、行为，从而产生好的绩效，差的制度会导致不良的态度、行为和失败的绩效达成。所以我们作为管理者，要设计好人力资源管理制度，引导好的行为。

3、什么是领导力？它是影响别人自动自发跟随你的能力

首先是岗位管理，然后是基于素质要求的能力管理，接下来是业绩管理，以及基于素质能力和业绩表现的选人、用人、留人、育人。企业的人力资源战略要做的是人才战略、组织战略、文化战略、企业氛围战略，以及人力资源规划、规模的管控和组织绩效的管控，职位的设计、人才的供应、个人绩效管理（持续成长、持续改进）和任职资格的牵引、薪酬激励的管理。人力资源管理的出发点一定是瞄准企业的战略进行的，做人力资源管理是为了实现组织的目标。有的企业把人力资源管理叫做“人事管理”，人事管理只是人力资源管理的启蒙阶段，还不是真正的人力资源管理。

没有谁能够一眼看清未来，因为现在这个世界充满了不确定性，也充满了机会，这样就造成了一些人容易迷失自己努力的方向，什么都想做。而战略目标应该是确定的、唯一的，是有所放弃之后的有所为。战略决定了业务，业务决定流程。有人总结过这样的话：世界上不缺战略，缺的是执行。有人统计过，世界上70%的公司有战略却没有得到成功的执行。战略的制订和执行过程是一个全流程的系统工程，组织的各个职能部门、机制和制度、文化等要协同一致，以共同达成战略有效落地的目的。

什么是领导力？它是影响别人自动自发跟随你的能力。在战略执行的过程中，领导力要贯穿始终地发挥作用，引领全体员工朝向共同的战略目标努力。领导力在社会生活中无处不在，在生活中我们具有各种不同的社会角色，在群体生活中人们相互发生影响，如说服别人、引领别人，其实都是影响力在发挥作用。企业战略定位可以去了解一下陈列共和的课程。

诸位在工作、管理中其实也是经常“拍脑袋作决策”的，而且其中一些决策是正确、有效的，这是因为我们“拍脑袋”是有基础的，这就是我们的生活阅历、工作经验。所以华为选干部一定是选有一线工作成功经验的人，因为他们经历过了，积累了有价值的经验。我们跟几位教授聊关于管理的话题，最后得出一个结论，不知道大家是否同意，或有同感，这就是：小事靠管理，大事靠感觉。也就是说，我们做小事靠规则、流程，决定大方向、策划大事情的时候，离不开我们的经验判断、直觉和洞察力。

实施管理企业发展具体该怎么定位战略？

战略定位就是将企业的产品、形象、品牌等在预期消费者的头脑中占居有利的位置，它是一种有利于企业发展的选择，也就是说它指的是企业做事如何吸引人。对企业而言，战略是指导或决定企业发展全局的策略，它需要回答四个问题：

企业从事什么业务；

企业如何创造价值；

企业的竞争对手是谁；

哪些客户对企业是至关重要的，哪些是必须要放弃的。

企业战略定位的核心理念是遵循差异化。差异化的战略定位，不但决定着能否使你的产品和服务同竞争者的区别开来，而且决定着企业能否成功进入市场并立足市场。著名的战略学专家迈克尔·波特早在其20年前的名著《竞争战略》中就指出了差异化战略是竞争制胜的法宝，他提出的三大战略—— 成本领先、差异化、专注化都可以归结到差异化上来。差异化就是如何能够做到与众不同，并且以这种方式提供独特的价值。这种竞争方式为顾客提供了更多的选择，为市场提供了更多的创新。

[编辑]对常见的战略定位误区的解析

1.相当多的企业决策者对战略不理解

主要体现在以下两方面：

之一，认为战略再也吃不开，是“虚而不实”的东西，因为现在的市场变动过频、过多、过大，战略只会绑住手脚，或者认为战略只是用来做宣传企业的“炒作品”。

第二，认为战略很重要，但是以使用不少的目标项顶替了战略，或者认为战略是一种理想、愿景和抱负。

例如：“我的战略就是在多少年内成为行业中同类企业的领头羊”，或“我的战略就是要成为世界多少强”，或“为社会、为消费者提供服务”等。产生这种现象的原因，归根结底是我们的企业不知道战略的重要作用，不知道战略是虚是实。实际上，战略是从实践中来的，它体现企业的经营思想，对企业的经营起着决定性的作用。企业的优势与强项，“与众不同”的竞争力都是通过战略体现出来的，没有战略，企业经营便失去了方向。另外，战略不是一个目标，也不是理想，而应该是 *** ，是实实在在的、具体的东西，也就是如何使企业成为“领头羊”、如何实现目标的 *** 。关键还是如何实现企业的竞争优势，怎样独树一帜。

2.认为战略就是一些计划或行动

用战术替代战略，用一个短期的策略当作战略，用可视的措施作为战略。这些计划或行动做起来应该是合适的，但战略不是计划或行动。如果把战略作为短期计划或行动来定义，那么这些行动可能是孤立而不相关的行动，没有服务于一个统一的目标。战略就是怎样定位，使你有特色、有优势，这是关键所在，然后再决定采取什么样的步骤，这样才能实现企业的可持续发展。

3.战略定位时的一厢情愿。喜欢使用一些时髦的概念，总想改变预期顾客头脑中的固有概念

例如，单纯使用一些高新技术名词来说明自己的优势。这些技术企业也许的确使用了，但是企业要想经营成功，必须在战略上与市场保持一致。技术名词对于企业经营人员来说应该是驾轻就熟的,但是对于大多数消费者来说这种高新技术(甚至即使是传统的技术名词)却显得很陌生,这就容易导致消费者的疑虑而不易被市场接纳。因此对于企业来说，需要把时髦的概念、名词进行转换，变成使消费者通俗易懂的“大众化”语言。定位是在竞争的前沿确定下来的，这要求企业必须了解市场、了解消费者，因此，要求企业领导者、经营人员必须深入基层，到消费者市场终端去体验，这样才能真正体会到消费者的需求。

4.将运营效率与战略定位二者混淆

运营效率又称为作业效益，是企业整合、学习别人的先进 *** 或者综合运用先进的技术、设备以及管理工具从而达到提高生产力的结果，它使企业能够达成优良的绩效。运营效率意味着，任何能让企业更充分利用资源的经营活动，使之在进行相似活动时，效益比竞争者来得更佳。运营效率与战略定位是企业在竞争优势方面的两种不同方式的表现。

在提高企业的运营效率这一方面，我们的大部分企业在某一时间都能够做得很好。但问题是，效益与战略的运作方式并不相同，很多管理者实际上混淆了二者，结果是企业片面追求效益和市场份额而忽视了战略定位的重要性，或者在战略定位时出现失误，导致许多企业因无法把这些曾经的辉煌转成持续的发展能力而只是在市场经济的大潮中“昙花一现”。这方面最典型的例子，就是前些年家电业的自杀式的价格大战，在那场混战中，许多曾经绩优的企业为了占领市场而不惜血本进行价格大战。最终结果是企业大伤元气，不得不重新进行调整。

[编辑]有效战略定位的特点

1.独特的价值链和价值诉求

迈克尔·波特把企业内外价值增加的活动分为基本活动和辅助活动，基本活动涉及企业生产、营销、原料储运、成品储运、售后服务，辅助活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、组织制度等，基本活动和辅助活动构成了企业的价值链。要使企业有特色，就要有一个不同的、为客户精心设计的价值链。生产、营销和物流都必须和对手不同，否则只能在运营效率上进行同质化酌竞争。另外在价值链上的各项活动，必须是相互匹配并彼此促进的。这样，企业的优势就不是某一项活动，而是整个价值链一起作用，从而使竞争对手难以模仿。

独特的价值诉求就是你做的事情和其他竞争者相比有很大差异从而构成自己的核心竞争力。价值诉求主要体现在以下三个重要的方面：

之一，市场细分。你准备服务于什么类型的客户，这需要从消费差异、个性差异、实力优势差异几方面寻求自己的客户群。

第二，选择切入点。满足这些客户什么样的需求。第三，建立自己的成本优势。企业会寻求 什么样的相应价格。这三点构成了企业的价值诉求。选择 要和对手有所不同，因而必须给自己合适的定位，采取一种 独特的视角，满足一种独特的需求。

2.有所所为与有所不为

战略本身就是一种选择，因此定位时要做清晰的取舍，要确定哪些事是必须要做的，哪些事是要放弃而不去做的，即有所为，有所不为。这样可以使企业集中精力于自己的优势，使竞争对手很难模仿自己的战略。企业常犯的一个错误就是想做的事情太多，不愿意舍弃。我们的企业要从做大到做强，从成功到成熟，做自己该做的事，放弃那些非自己擅长的事情，没有放弃就没有定位。

3.战略的长期性和连续性

成功和成熟的企业的战略是连贯的，任何一个战略必须要实施三至四年，否则就不算是战略。如果每年都对战略进行改变的话，就等于是没有战略，而是赶时髦，这样企业就总是在追求潮流而失去特色。另外，企业的战略必须由领导人制定，并由他来指导并推行。但如果领导人变更，战略也跟着变，这是企业不成熟的表现，除非是企业出现了重大问题。

4.战略要“与时俱进”

尽管战略具有长期性、连续性的特点，但这并不意味着永远一成不变，战略还要能够反映时代和环境的特点，否则企业只能抱住昨天的成功不放而失去前进的动力。日前市场环境变化非常快，增加了许多不确定性因素，加之加入WTO使我国对于竞争越来越开放，包括来自国内的竞争和国际上的竞争，这就要求企业的战略也要进行改变；经济的快速发展又使我国日趋繁荣，这就要求有更为先进的战略，并且我们要寻找更好的方式来实施战略。新技术、新设备、新的管理方式，都要使企业的战略变得更为有效。如果企业的战略很清晰的话，就会确定出优先顺序，确定出哪些是重要的，那么企业就能够更快地适应环境的变化；如果企业没有战略的话，则会觉得所有东西都是重要的而抓不住重点。

[编辑]战略制胜:构建企业核心竞争力

只有建立在差异化的核心竞争力基础上的企业战略，才能使企业不断保持优势，更重要的是它能够创造、建立新的竞争优势，这是企业战略决策的核心。因此，具有动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标，是企业获取持续竞争优势的源泉。在我国，一些企业也在积极培育核心竞争力，并把它作为企业长期发展战略。例如，海尔集团注重文化战略，将企业形象、品牌推广以及售后服务的能力作为企业核心竞争力等。随着我国企业全面竞争时代的到来，越来越多的企业通过建立核心竞争力战略，来获取持续竞争优势。

1.集中企业的资源于关键领域

独特的价值链要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业的竞争优势。以往，企业战略重心主要放在基本活动上，但随着市场供求关系的转变，辅助活动的重要性也越来越显得突出，越来越多的企业注重在自己的辅助活动上对若干个职能领域建立核心竞争优势。例如：耐克公司就是 *** 型的组织结构，只从事营销研究与开发活动，其他活动都进行外包或外购；IBM公司在世界计算机市场上的竞争优势，很大程度上取决于覆盖全球的强大的组织体系，这种组织体系涉及组织结构、销售 *** 、维修服务 *** 等。这些在辅助活动上的竞争力反过来促进和加强了企业在基本活动上的竞争优势。

2.品牌战略定位

创建和推出品牌本身就是定位。当今社会的各行各业，无不把品牌定位作为其竞争战略的核心，在每一个品牌的战略平台上，各自都努力将品牌的识别特征独树一帜，并通过推出品牌的过程，达到定位的目的。塑造成功的品牌，是企业成功和收获的开始，而维持一个成功的品牌，就能够始终保持自己的独特性，保持更佳绩效与收益。因此，品牌定位不仅在于创建品牌，更重要的在于维持品牌，不断赋予其生命力。

3.营销战略定位要有前瞻性

对于现代企业而言，在目前的市场环境下，营销战略往往是其战略的核心内容。对营销战略定位就是以理性、科学的管理来把握需求差异巨大而且多变的市场，在激烈的竞争中保持持久的竞争优势。在静态条件下，企业通过成本领先、产品差异化等手段建立的竞争优势可以保持相对较长的时间；而在动态不确定环境下，任何竞争优势都是短暂的，因为对手可以模仿、学习获得同样的能力；或者干脆试图改变规则来“破坏”平衡。因此动态条件下的竞争模式是通过获取短暂优势来建立持久优势的。动态的市场环境要求企业对市场必须“高瞻远瞩”，在进行营销战略定位时要关注每一个环节。

实现战略前瞻的重要前提是做到知己知彼。近代营销理论和实践的一个重要进展是从以产品为中心转到以客户为中心；而今天商业环境的动态和不确定性，使得现代企业在制定营销战略时不得不更多地考虑竞争对手的行为和反应，既关注客户又关注竞争。

[编辑]战略定位的 *** [1]

进行科学的战略定位，应该遵循科学的 *** 。

首先，要进行市场调查和市场分析，对企业存在的外部环境条件进行科学的分析，寻找企业发展的机遇，尤其要对行业吸引力的五个关键要素进行认真评估。这五个关键要素是市场容量、市场增长率、行业盈利能力、人员来源、法律及监管水平。如果某行业市场广、市场增长率高、行业盈利能力强、人员来源广、法律及监管水平宽松，则说明该行业的吸引力高，企业定位于这样的行业，将会获得比较好的业绩。

其次，准确评估企业自身的能力特点，找到自己的核心竞争优势，尤其要准确分析自己的竞争能力水平，其中包括企业研发能力、生产能力、营销能力、管理能力、财务实力、创新能力。因为这些能力决定了企业的业务范围、服务质量、市场范围、竞争策略和盈利水平。

再次，注意对竞争对手和相关市场要素的分析。企业在进行战略定位时，必须考虑竞争对手的实力及其所采用的竞争策略对自己的影响等要素，同时还要考虑供应商、经销商讨价还价的能力，替代者和潜在进入者的威胁，从而确定自己的竞争战略定位。

在一些战略文献中，特别强调要注意做好任务陈述，因为这是进行企业战略定位必须研究的问题。所谓任务陈述，是指对于企业业务定义的陈述，也就是回答企业的业务是什么的问题，明白自己在"做什么"的问题。这是确定企业经营重点、制定战略计划的基础，是基于基本假设之上的企业经营内容的战略定位。成功的任务陈述有利于产生和考虑多种战略目标，能够平衡不同利益者之间的矛盾。任务陈述具体包括以下内容：

①用户；

②产品或服务；

③市场；

④技术；

⑤对生存和盈利的关切；

⑥观念；

⑦自我认知；

⑧对公众形象的关切。

战略定位是一项复杂而又十分重要的工作，战略制定者必须慎重对待。如果企业的战略定位不准确或发生失误，战略理念再优秀、战略规划再具体科学，都将是徒劳无益的。

[编辑]参考文献↑ 李福海.《战略管理学》[M]第五章 战略制定