目录：

• 1、人力资源部的工作价值
• 2、人力资源工作的价值如何体现？
• 3、人力资源管理存在的 价值是什么？
• 4、人力资源管理的核心价值是什么？
• 5、如何体现人力资源工作的价值？

人力资源部的工作价值

一个核心思想，即：客户意识、满足需求、关注结果。

既然人力资源管理工作的价值是通过业务部门来实现的，人力资源部就要真正将业务部门当成自己的客户，就要了解业务部门的需求。只有有了这种客户意识，满足了业务部门的需求，才能真正体现人力资源管理工作的价值。而由于人力资源管理工作中，事务性的工作占据了大量的时间和精力，因此很容易陷入到工作的过程中，而忽视了结果。所以在工作中，一定要时刻关注结果，看看每项工作的结果是否满足了业务部门的需求。只有了明确的结果导向，才能时刻关注人力资源管理工作的价值。

人力资源工作的价值如何体现？

人力资源（Human Resource ，简称HR），有三个层次寻找人力资源工作价值的涵义。指在一个国家或地区中，处于劳动年龄、未到劳动年龄和超过劳动年龄但具有劳动能力的人口之和。或者表述为：一个国家或地区的总人口中减去丧失劳动能力的人口之后的人口。人力资源也指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

人力资源工作的价值

人力资源管理工作就是要创造价值，通过帮助业务部门实现价值来体现人力资源管理工作的价值。

寻找人力资源工作价值我将它总结为“一个核心思想，三个层次”。

一个核心思想，即：客户意识、满足需求、关注结果。

这个核心思想是要从“三个层次”来实现的，即老板、业务经理、员工，代表了三个不同的群体，寻找人力资源工作价值他们的需求及关注的结果是不同的。

①老板关注公司最终的业绩。

②业务经理关注的是自己部门的业绩指标是否能完成。

③员工主要关注的是自己的个人业绩指标及职业发展等。

怎样实现价值

①人力资源管理工作，应该要符合80/20原则的，即：80%的时间和精力，是在做事务性的工作；20%的时间和精力，是在做有价值的、创造性的工作。但现实中，由于事务性的工作太多，往往容易忽视20%的部分。

②如果将人力资源管理工作划分为战略层面和操作层面，则20%是体现在战略层面，人力资源管理工作的价值也是通过这部分来体现的。不过，80%部分是基础，如果没有了80%部分的操作层面，则战略层面也无法实现。20%的工作确定的是80%工作的方向，是对80%工作的指导。

③通过有效的HRM体系，可以提高80/20中80%部分的工作效率和质量，以便更有效地发挥20%的作用。将20%的时间和精力关注在“一个核心思想、三个层次”。

④如何建立有效的HRM体系，寻找人力资源工作价值我个人的体会就是要在实际工作中不断固化，通过流程、制度、表格等，不断将HRM各个操作层面的工作固化下来。

⑤这个固化的过程，前提要搭建一个完整的HRM框架体系，其实就是包括常用的模块： *** 与甄选、培训与发展、职业规划、绩效管理、薪酬管理、员工关怀等，然后结合企业的实际工作情况的开展，有步骤地分别将各个模块的制度、流程、表格进行完善。这些固化的基础工作做得越完善，对HRM日常工作的支撑力量越强、越能提高工作效率和质量。

⑥有了这个强大的HRM执行体系，不仅能够提高日常工作效率和质量，还能够将更多的时间和精力投入到20%的工作中，从而更好的体现人力资源管理工作的价值。

人力资源管理存在的 价值是什么？

人力资源管理部的存在有两个重要使命：一是帮助企业成功，二是帮助员工成功。实现了这两点，人力资源部存在的价值也就体现出来了。

如何帮助企业成功？有“一个核心，两条主线”，要人力资源部门充分领悟并实践到位。

一个核心，即聚焦企业战略这个核心，人力资源管理首先要能帮助企业厘清战略。最基础的做法，围绕企业年度目标，人力资源管理部门要组织：

纵向上，能将目标层层分解落实；

横向上，实现部门之间的协同，形成聚焦目标的合力。

比如，围绕企业要实现10个亿的年度目标。首先，人力资源管理部门要有相关的机制和 *** ，保证企业和各部门能进行目标分解。具体到营销部门，要实现10个亿，营销部的各业务部门要做什么，各业务部门的各个岗位又要做什么，实现逐层分解，确保每一个岗位都能围绕“10个亿”的目标去创造价值。其次，在横向上，营销部门要实现10个亿的销售目标，需要取得哪些部门的协同，各部门在事前要达成共识。在此基础上，形成步调一致的行动策略。

两条主线为：

一条主线是“价值创造链”。保证企业任何一个部门和岗位都清楚要创造什么价值，如何评估创造了多少价值，如何为最终创造的价值进行计酬与分配。

一条主线是“人才供应链”。首先要识别企业关键岗位；第二要做好关键岗位员工匹配度的测评和规划；第三要能做好关键岗位员工的能力管理。

如何帮助员工成功？其前提是知道如何帮助组织成功。无论是 *** 还是任用，尽可能依据标准做到人岗匹配，或选拔有潜力的人上任目标岗位。然后，还应做好员工的能力发展工作，确保人的“增值”。

人力资源管理的核心价值是什么？

人力资源的核心是什么：

1）人力资源更大的价值是经营“人才”、挖掘“人效”、实现“人性”；

2）人力资源六大模块的核心是“薪酬”与“绩效”，即设计利益分配与驱动，进而提升组织绩效；

3）人力资源最重要的两个突破口，一是招对人，二是激励对人；

4）人力资源的低价值是整制度，高价值是建机制，制度在于管人，机制注重激励人。HRD要想成为高价值的人才，必须实现符合经营价值、客户价值的核心成果！

人力资源管理的核心是价值链管理。这条价值链上有三个主要环节：之一个环节是“价值创造”；第二个环节是“价值评价”；第三个环节是“价值分配”。

人力资源管理核心：招人、育人、用人和留人。

核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

1、人力资源战略、体系：依据战略组织制定及监督实施公司人力资源发展的各项规章制度、计划、实施细则和工作流程，以健全公司的人力资源管理体系，保证人力资源工作有效支撑公司各部门业务目标的达成，提高公司人均效率；

2、 *** 与配置：根据公司的业务发展目标，制定人力资源规划，采取多种方式拓展人员 *** 渠道，规范 *** 流程，并参与对关键岗位应聘人员的面试筛选，提高 *** 质量，降低 *** 费用，确保公司的人力资源存量满足业务发展需要；

3、培训：根据业务发展需要，通过挖掘、分析培训需求，制定并组织实施员工培训计划，组织技能考核鉴定，监督培训效果评估，合理控制培训费用，确保员工的培训覆盖率及培训满意度达到公司要求，提升公司的人力资源质量，支持业绩目标的达成；

4、考核：根据公司的业务导向，制定绩效考核管理制度，落实考核指标并监督执行，统计考评结果，管理考评文件，做好考评后的绩效改进、沟通及不合格员工的辞退；根据绩效与工资挂钩的规定，协助业务主管审核各职能部门的奖金或提成分配方案，以提高员工的绩效水平。

如何体现人力资源工作的价值？

但是，我们日常的人力资源工作的效果往往不能马上显现出来，有一个滞后，一眼看不出来，这给企业的HRD带来了麻烦，也常常让企业老板摸不着底。由此便会产生不良后果，造成对人力资源工作的不理解，不支持，久而久之，人力资源从业者自己都心存怀疑人力资源工作的价值了。企业里面我们会听到这样的话，“你们人力资源部每天都在忙活啥？怎么会那么忙？”一幅怀疑的神态。最让HRD困扰的莫非是向老板去要人力资源的预算了，HRD深知在人力资源工作上的投资如果做得好，带来的回报非一两斗米可以衡量。但是一面对老板，却总是无力说服，老板总不如像给业务部门批预算那么痛快。花钱是老板说了算，HRD心有余而力不足啊，于是人力资源工作搁置。那么，怎么办呢？ HRD虽然没有花钱的权力，但是有如何开展工作的权力。有一个办法是非常有效的，那就是我们开展每一项工作，都要想到如何把工作的结果量化，通过数据计算人力资源工作的成果，以事实为依据体现人力资源工作的价值。 假如你认为目前的人员 *** 工作缺少规范，没有人才评价的统一标准，缺少评价的工具，流程也不够规范，一个直接的后果就是 *** 人员的质量不高，用人部门不满，人员流失严重，最重要的是影响企业的核心竞争力。为此，你想优化你的人力资源 *** 体系。在开展这项工作之前，应该切实地想好，我们做这项工作能够体现出来的价值点是什么？并且这个价值应该如何衡量。事后，也应该切实地去衡量，验证一下到底这项工作是否已经产生价值，产生了多少。我们要树立这样开展工作的指导思想，哪怕过程当中会让我们多花一些精力，也是值得的。 首先，我们要想办法把平时发现的问题量化，比如什么是人员 *** 的质量呢？我们先确定一个可以量化的标准，心理测量学里指要对其进行操作定义，然后设计出可以实施的评价工具，可能是绩效评估表格中的一部分，也可能是上级主管评定的人员素质问卷，也可能是一些工作业绩方面的硬指标。让这些代表人才质量的数据可以横向（跨部门）和纵向（跨时间跟踪）比较。也就是我们首先开发出一套针对目前人员 *** 质量的评估 *** 。我们使用了新的 *** 体系以后，再收集同样的数据，进行前后的对比，看一下我们人员质量总体水平提高了多少个百分比。人力资源领域里关于人员素质水平对绩效的影响的研究成果有很多，比如前20%优秀的员工可以比一般员工的工作产出多出3倍以上。再把这些相关价值数据乘以前面 *** 人员质量提高的百分比，我们这件事对企业创造的价值就显而易见的出来了。当我们把这些数据以漂亮的几张PPT呈现给老板时，会有什么效果？其他那些问题指标，如用人部门的满意度，人员流失情况，这些都是可以进行量化计算的，都可以作为衡量人力资源价值的指标。 我们曾用改善 *** 流程和工具来解决某个庞大的 *** 中心人员 *** 存在问题，当时这个 *** 中心存在的问题是，一方面在做大量的 *** ，HR每天面试忙不过来，另一方面人才在不断的流失，边招人边走人。有的人 *** 来以后，在培训期结束，甚至没有结束就走了。在企业HRD看来，问题的原因是多方面的，有企业薪酬水平、工作环境、工作本身特点、 *** 人员质量、当前社会浮躁心态等等诸多方面的原因。但这些问题不能一下子全部解决，但我们认为， *** 流程的改进应该是一个重要方面，应该通过 *** 流程的完善确保 *** 到一些更适合从事 *** 中心的人进来，而不应是萝卜快了不洗泥，看着差不多的就往里招，只是为了满足每个月的人员到岗率，结果是到岗率高，离职率也高。我们帮助这个 *** 中心改善 *** 流程，确立了该 *** 中心人员的几个关键素质标准，并用两个评价工具去衡量。在他们很难找到候选人的情况下，还是进行了严格的筛选和淘汰，结果是他们的试用期培训合格率和人员流失率都发生显著的变化，有数据可查。我想强调的是，如何把这件事的价值讲给管理者听。改善 *** 流程要花钱的，往往一说花钱，就会比较麻烦，不知道这个钱花得值不值。包括讲给我们自己听，让我们更加相信自己工作的价值。这样做下来，就可以好好算帐了，单拿人员流失率指标来讲，一个普通员工的流失给企业带来的损失是其年薪的0.6－3倍，这些数据人力资源领域都是有研究的，可以轻易的查询到。我们降低了多少流失率也是可以计算出来的。 *** 工具的测评结果也积累了下来，录用的人员也有一个能力水平的高低分布。把这些数据写出来，就是很好的一篇小论文，有理有据的，可以把人力资源工作的价值落实到金钱上，当然就可以说服任何人。 人力资源工作的很多方面都是可以量化的，比如，我们绩效管理体系的改进（前后绩效的对比），我们建立企业的人员胜任力评估体系（前后素质水平的对比），我们要做培训体系（人员能力提升水平的对比）等等，都是可以量化的。在做这些工作之前、之中、之后，都引入量化评估，无疑会增加人力资源工作价值的信服度和影响力，改善当前很多企业总裁们口头上重视人力资源，手头上不重视人力资源的现状。